AI浪潮席卷下，技术迭代日新月异，但服务体验与人文关怀所创造的价值，无法被机器替代。胡润2026年中国高净值人群品质生活报告显示，高净值人群未来一年在物质消费上的意愿下降了10%，但在服务体验上的支出，却增长了12%。这也意味着，美与健康已经成为高净值人群消费支出的重要方向，为美业的高质量发展提供了广阔空间。
根据弗若斯特沙利文数据，2024年中国美容服务行业市场规模就已经达4850亿元。另据国海证券报告显示，全国88.9%的生活美容品牌只有一家门店，2%的品牌拥有5-20 家门店，门店数超过20家的品牌仅为0.1%。市场规模巨大且极度分散，为行业整合留下巨大空间。
被称为“美容院第一股”的美丽田园医疗健康(02373.HK，以下简称“美丽田园”)由于近年来在收并购领域的频频举措引发行业关注。2024年，美丽田园收购了中国市占率第二的美容品牌奈瑞儿，创下了当年业内最大的一笔收购案；去年10月，又以12.5亿元全资拿下行业第三大品牌思妍丽。至此，美丽田园已将行业前三(美丽田园、奈瑞儿、思妍丽)全部收入囊中。今年1月，思妍丽并表后，集团整体门店总数也突破了700家。一个庞大的“美业帝国”已然成型。
美丽田园的野心不止于此。去年11月，在香港举行的战略发布会上，美丽田园高调宣布，将在中国20个核心城市实现过亿收入，北京、上海的单城收入更是要突破10亿。这不仅让人好奇，在消费结构调整、行业极度内卷的当下，美丽田园凭什么能在20个城市创造过亿收入？曾经的美容中心，成长为如今的美业巨头，美丽田园又沉淀了哪些“并购方法论”？带着这些疑问，我们专访了美丽田园董事会秘书兼首席财务官周敏。
01、强组织支撑，多系统赋能
过去10余年，美丽田园完成30余起并购项目，其中囊括了中国美容行业市占率第二、第三大品牌奈瑞儿和思妍丽，以及数十起区域龙头品牌。如果算上小型项目，更是远不止这个数字。在周敏看来，美丽田园的并购主要呈现三大特征。
第一是强组织支撑。美丽田园年均完成3起有规模的项目并购，并且没有一年出现“并购白卷”。这与美丽田园集团在投资领域的专属组织架构不无关系，即 “1个投委会+3大核心组织”。
“集团投资管理委员会作为并购业务的核心决策机构，统筹整个并购流程；下面再设三个执行组织——投资部、投资风控中台、投后运营承接组织，各司其职、相互配合。”周敏介绍道，投资部负责找项目、前期对接和谈判推进；投资风控中台专注于估值、风险评估和回收期测算，一般设定5年投资回收期底线，牢牢把控收购对价和投资收益的平衡；投后运营承接组织会提前介入尽调环节，提前制定好客户承接、员工融合、业务融入的详细方案。
第二是提升会员价值。根据周敏介绍，美丽田园以客户为中心，围绕高端女性美与健康全生命周期，持续优化客户价值增长系统。通过精细化客户运营体系，我们建立覆盖覆盖推广、获客、转化、会员留存、价值提升、复购、裂变的全链路运营闭环，为客户持续创造长期价值。
2016年，美丽田园收购高端美容连锁品牌贝黎诗。方正证券在研报中提到，贝黎诗被收购时，已经积累了超过1万名高端会员，有着一批忠实的高端消费群体。收购贝黎诗后，美丽田园没有盲目“一刀切”、推翻原有的运营模式，而是选择保留贝黎诗的核心优势，服务好忠实老客，同时进一步满足客户在医疗美容和医疗健康等方面的一站式需求。经过四年的精细化运营，贝黎诗不仅实现了收入翻倍，从亏损扭转为盈利，还成为了美丽田园并购整合的经典案例。
第三是数智化赋能。美丽田园构建了数智化驱动的管理体系，深度赋能各个业务发展，让体系能力可落地、可复制、可迭代，成为穿越周期、持续领跑的坚实支撑。
2024年，伴随着奈瑞儿项目的收购，美丽田园在保留项目核心优势的基础上，持续输出品牌赋能与管理能力，以客户精细化运营、数智化转型及供应链整合三大抓手，持续优化运营效率、驱动盈利水平提升。
在数字化与AI方面，目前“AI小奈”已经能够实现从客户洞察、服务交付到长期关怀的完整闭环。“一位资深专家和一位刚入行的员工，给到客户的解决方案可能天差地别。AI就能解决这个痛点，让每一位客户都能享受到标准化、专业化的服务。”周敏坦言，这只是AI赋能美业的一个方向，美丽田园10年间累计投入超5亿元，组建了百余人的技术团队，研发了超40项自研系统，未来还有更多可能性。
2025年，奈瑞儿单店收入从收购前的550万元提升至810万元，经调净利润率从收购前的6.5%大幅提升到10.5%，证明了集团对会员资产的有效承接。
02、让客户、员工、创始人三方满意
在美业并购领域，一直存在一个“不可能三角”：客户、员工、创始人三方的核心利益，往往存在冲突，很难做到三方都满意。客户担心并购后服务“缩水”，自己办的储值卡“打水漂”；员工怕并购后被裁员、职业路径被中断；创始人则担忧自己多年的心血，不能得到很好的延续。而只有实现客户、员工、创始人三方满意，才算是一次实际意义上的成功。
周敏介绍称，对于客户，美丽田园专门搭建了一套用于过渡的X系统，实现老项目消耗、新项目融入、会员权益转换的全程可追溯。生美板块完成并购整合后，依托集团消费医疗的专业能力，通过深度梳理客户消费记录与核心需求，为客户提供覆盖医疗美容和亚健康服务的一站式定制化美与健康服务，最终实现客户价值最大化。
对于员工，美丽田园给被收购企业的员工设置了三个月的专项培训期，帮助他们快速掌握集团的服务标准和项目体系，尽快适应新的工作节奏。同时，集团还打通了清晰的职业晋升通道，优秀的店长、区域经理，有机会晋升为城市合伙人，享受股权激励和分红收益，拥有更大的职业发展空间。“我们不仅要激活员工的斗志，还要让他们有归属感。”周敏表示。
而对于这些被并购项目的创始人来说，公司就像自己的孩子，多年的心血都倾注其中，他们渴望能把公司托付给一个值得信赖的对象。美丽田园上市公司的身份，给了这些负责人口碑背书，打消了他们的顾虑。同时，集团还为创始人提供了多种灵活的退出方案，既兼顾了其创业情怀，也保障了他们的实际收益。
以西安并购项目为例，原项目负责人龙永丽在西安深耕美容行业二十余年。如今，西安城市每年创收超过1个亿，跻身全国前10收入城市，原负责人也从最初的经营者变身美丽田园股东与合伙人，实现个人职业生涯的华丽转变。
龙永丽曾在今年3月举行的美丽田园“英雄榜发布会”上坦言，加入美丽田园后最直观的感受是身后有了强大的平台做支撑，再也不是一个人在战斗，“标准化服务体系、总部专业运营支持、品牌势能加持、客户信任度全面提升。同时，客户管理、数据分析、品相升级、医疗团队支撑，全部能够为我们所用”。
03、美业共生引领行业升级转型
多项经典研究和市场共识指出，市场并购的失败率在70%到90%之间。 但值得关注的是，“内生增长+外延并购”双轮驱动的战略下，美丽田园正不断通过并购打开增长天花板。2025年，美丽田园营收同比增长16.7%，达30亿元；毛利率提升至49.1%，同比提高2.8个百分点；经调净利润攀升至3.8亿元，同比大幅增长41.0%。
不光如此，在“双美+双保健”的商业模式下，美丽田园集团将并购标的进一步延伸至保健服务品牌和双美服务机构。这在一站式满足客户美与健康需求的同时，带动集团毛利率不断提高，进一步巩固集团护城河和竞争壁垒。
2025年，美丽田园集团美容和服务毛利率41.9%，同比提高1.2个百分点；医疗美容服务毛利率55.9%，同比提高3.6个百分点；亚健康医疗服务毛利率64.3%，同比提高6.1个百分点。充分印证了集团协同战略的有效性。
自身规模与业绩双重稳步增长的同时，美丽田园还以开放包容的姿态向行业输出核心能力，引领整个美业行业升级转型，扛起美业发展的龙头责任。今年3月，美丽田园召开“英雄榜发布会”，面向全国寻找100位美业同行者。
周敏透露，集团还会联合第三方专业机构，制定美业行业标准，牵头规范行业的服务流程和合规运营体系，扭转行业“小散乱、不规范”的乱象。“这是龙头品牌应该承担的责任，也是我们有能力去做的事情。”
当前，产业并购在我国正加速推进，成为企业打造第二增长曲线，不断跨越周期、领跑行业的关键。美丽田园的并购模式，重新定义了资本与产业的共生逻辑——这不是简单的资源叠加，而是资本助力、产业融合与系统赋能的有机融合。坚守美与健康赛道，不断通过补强型收并购战略延伸企业核心能力辐射半径，这是当下美与健康行业并购整合的标杆方法论，也是中国企业穿越周期的行动准则。
